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Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Am 31. Januar 1994 gab das BMW Management die Übernahme der britischen Rover Group bekannt, die für 800 Mio. britische Pfund (GBP, derzeit ca. 1,023 Mrd. EUR) gekauft wurde. Nach Investitionen von mehreren Mrd. GBP in Modelle und Produktionsanlagen sowie hoher Verluste im operativen Bereich verkaufte BMW Rover im Jahr 2000 an das britische Phoenix Konsortium für symbolische 10 GBP. Dieser Fall ist ein Lehrstück zur Verdeutlichung der Folgen, wenn unvollständige Informationen über Markenwert und Unternehmenskultur eines Übernahmekandidaten beim Käufer-Unternehmen auf ein risiko- und führungsscheues Management treffen: Schon aufgrund fehlender Integrationskonzepte kam es zu unvereinbaren Zielkonflikten zwischen Rover und BMW, deren Tragweite zu spät erkannt und wogegen zudem mit ungeeigneten Maßnahmen reagiert wurde. Am Beispiel der Rover-Übernahme durch die BMW AG werden die allgemeingültigen M&A-Kriterien herausgearbeitet und die Gründe des Scheiterns der Übernahme analysiert, um daraus konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten. Zentrale Aussage ist die Notwendigkeit, vor Unternehmensübernahmen und Fusionen eine umfassende Due Diligence durchzuführen, die neben finanziellen Aspekten auch technologische, produkt- und markenpolitische als auch kulturelle und personelle Belange aller beteiligter Unternehmen zu berücksichtigen hat. Andernfalls ist eine reibungslose Integration des übernommenen Unternehmens nicht zu gewährleisten mit der Folge, dass Effizienzgewinne (z.B. in Form von Skalen- und Synergieeffekte) nicht oder nur ungenügend realisiert werden können. Hierzu zählt z.B. auch die Unverträglichkeit gemeinsamer Marken- und Produktpolitik eines Massenproduzenten (Rover) unter dem Dach eines Premiumherstellers (BMW). Nach einer kurzen Darstellung der Problematik im 1. Teil folgt u.a. die ausführliche Darstellung der Phasen, Typologie und rechtlichen Rahmenbedingungen von M&A-Transaktionen im 2. Teil. Dort werden auch die Zielvo
