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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Sustainability- bzw. Nachhaltigkeits-Idee wird seit der UN-Konferenz von 1992 in Rio gesellschafts-, wissenschafts- und bildungspolitisch diskutiert. Dabei besteht Einvernehmen, dass ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungen nicht voneinander getrennt oder gegeneinander ausgespielt werden dürfen und dass eine intra- und intergenerationelle Gerechtigkeit angestrebt wird. Seit Ende der achtziger Jahre gilt sustainable development als Schlüsselbegriff in der umwelt- und entwicklungspolitischen Diskussion. Trotzdem mangelt es aber an einheitlichem Begriffsverständnis und Umsetzungsvorstellungen. Als aktuelles Beispiel für die unterschiedlichen Umsetzungsvortellungen sei das Kyoto-Protokoll erwähnt. Die letzte Verhandlungsrunde über die Umsetzung dieses Ziels scheiterte im November 2000, weil sich die USA und Europa nicht einigen konnten, wie weit ein Land zur Erfüllung seiner Reduktionsverpflichtung an den in Wäldern und Böden gespeicherten Kohlenstoff anrechnen darf. Die Vorstellung der Nachhaltigkeit lässt sich nicht isoliert von den Human Resources d.h. der Mitarbeiter betrachten. Wenn Nachhaltigkeit ein Teil der Unternehmensstrategie darstellt, müssen sich einerseits die Mitarbeiter dieser Idee auch verpflichtet fühlen, andererseits gilt es, aus Sicht des Unternehmens die Mitarbeiter als Teil des Stakeholder-Konzeptes und somit als wirklich strategische Ressourcen anzuerkennen. Das Ziel dieser Arbeit ist es einerseits festzustellen, welche Aufgaben und Rolle dem HRM bei der Umsetzung von Sustainability zukommen und andererseits, welche personalpolitischen Instrumente bei der Implementierung von Sustainability eingesetzt werden können. Diese Arbeit gliedert sich in vier Hauptteile. Der erste Teil liefert eine Erklärung, was unter Sustainability zu verstehen ist. Anschließend werden verschiedene Indikatoren vorgestellt, welche Nachhaltigkeit in Unternehmen untersuchen und bewerten. Gewisse Kriterien, die in direkter Bez
