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Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen kaufen, verkaufen oder selbst gekauft werden selten waren Firmen von diesen Fragestellungen so stark betroffen wie heute. Fusionen und Unternehmensakquisitionen sind besonders in den 90er Jahren zu einem fast alltäglichen Phänomen geworden. Zahlreiche Faktoren die Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte, aber auch der Kapital-, Arbeits- und Informationsmärkte; die Deregulierung und Privatisierung von Industrien, die deutliche Kapitalmarktorientierung bei der Unternehmenssteuerung mit der einhergehenden Fokussierung auf Kernkompetenzen, sowie die Nachfolgeproblematik in der mittelständischen Wirtschaft haben bei verschiedenen Übernahmen während des vergangenen Jahrzehnts eine Rolle gespielt. In den meisten Fällen kam dabei mehr als eine dieser Ursachen mit ins Spiel. Durch eine Übernahme kann ein Unternehmen seine Marktposition mit einer Geschwindigkeit verändern, die durch internes Wachstum niemals erreichbar wäre. Unterschiedlichen Untersuchungen zufolge aber scheitern dabei, ungeachtet der Branche, in der die Fusion oder Unternehmensakquisition durchgeführt wird, zwischen 50 und 85 Prozent aller Transaktionen. Ein wesentlicher Erklärungsansatz für diese hohe Misserfolgsrate wird mit einer unzureichenden Post Merger Integration angegeben, also einer Vernachlässigung des Change Managements nach dem Zusammenschluss. Daraus lässt sich schließen, dass offenbar nur die Vertragsanbahnung, -ausgestaltung und -unterzeichnung den nachhaltigen Erfolg einer Übernahme allein nicht fördern. Während der Integrationsphase müssen unterschiedliche Organisationen, Unternehmenskulturen, Managementstile, Systeme, Prozesse und Strukturen zusammengeführt werden, damit langfristig die erwarteten Synergiepotentiale realisiert, und darüber hinaus weitere Potentiale identifiziert werden können. Nicht nur deshalb ist die Integrationsphase die kritischste Phase im gesamten Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess. Erschwerend ko
