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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes Instrument, um Customer Relationship Management erfolgreich einzuführen und anschließend für das Unternehmen steuer- und messbar zu machen. Die Implementierung des zukunftsträchtigen Management-systems verläuft jedoch nicht immer ohne Schwierigkeiten. Für das Gelingen der BSC-Einführung ist eine hohe Mitarbeiterakzeptanz unabding-bar. Da alle Kennzahlen der einzelnen Perspektiven direkt oder indirekt auf die Kennzahlen der Finanzperspektive ausgerichtet sind, kann das Projekt aus Arbeit-nehmersicht als Instrument des Shareholder-Value-Ansatzes gesehen werden. Dem kann entgegengehalten werden, dass die Balanced Scorecard eine ganzheitliche und langfristige Sichtweise des Unternehmens vorantreibt, Fehlentwicklungen frühzeitig erkennt und somit Werte schafft. Daran partizipieren auf lange Sicht hin auch die Mitarbeiter. Doch ein solches Projekt droht nicht nur bei mangelnder Mitarbeiter-, sondern auch bei fehlender Managementunterstützung zu scheitern. Da mit Einführung einer Balanced Scorecard die Unternehmensstrategie angepasst und umgesetzt wird, zieht dies einen tiefgreifenden Wandel der vorhandenen Strukturen nach sich. Aus einem solch schwerwiegenden Prozess kann ein Unternehmen nur gestärkt herausgehen, wenn sich die Unternehmensleitung geschlossen zu dem Projekt bekennt. Im Idealfall ist ein Mitglied der Geschäftsleitung in das Projektteam integriert. Ein weiterer Problempunkt von Unternehmen im Zusammenhang mit BSC-Projekten ist, dass auf einen Schlag eine mustergültige Lösung herbeigeführt werden soll. Aufgrund mangelnder Erfahrung mit dem komplexen Konzept sind alle Beteiligte schnell überfordert und neigen zur Resignation. Dabei ist es überhaupt nicht nötig, dass der erste BSC-Entwurf ein ausgereiftes Controlling-Instrument darstellt. Dies widerstrebt sogar im gewissen Maße der Controlling-Konzeption, da durch Rückkopplungen die Strategien, Ziele und Kennzahlen regelmäßig überprüft und
