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Inhaltsangabe:Einleitung: Zur Performance-Messung eines Unternehmens wurden bis vor einigen Jahren fast ausschließlich Controlling-Instrumente eingesetzt, die auf finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatzwachstum und Kapitalrendite) beruhten. Im Zuge des wirtschaftlichen Wandels vom Industrie- zum Informationszeitalter reichte diese rein kurzfristige und vergangenheitsorientierte Betrachtung, die nicht die Problemursachen erforschte, nicht mehr aus. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten KAPLAN und NORTON die Idee eines ganzheitlichen Controlling-Instruments, das sie später als Balanced Scorecard (BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Hier wird die das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene heruntergebrochen. Die jeweiligen Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Früh- und Spätindikatoren. Die Autoren sind sich einig, daß für die Anpassung der Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem dieser Organisation an die Scorecard-Ziele geknüpft werden muß. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität und der Effektivität eines BSC-basierenden Entlohnungsschemas. Führt ein solches Anreizsystem tatsächlich zur Leistungssteigerung und zum Gleichlauf von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen? Welchen Einfluß haben nicht-finanzielle Kennzahlen auf die Anreizstruktur? Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Größe des Kennzahlenportfolios und der Multi-Tasking-Problematik? Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine Erörterung der anreiztheoretischen Vor- und Nachteile aus der Verwendung der BSC als Bemessungsgrundlage im Entlohnungsschema. Mit diesem Thema hat man sich bisher in der Theorie nur wenig beschäftigt, so daß kaum einschlägige Literatur zu finden war. Aus diesem
